KHOA THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
THƯƠNG MẠI
5
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
LV: Hoàn thiện chiến lược Marketing thâm nhập thị trường than Nhật Bản tại công ty xuất
nhập khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex.
Sứ mạng Marketing của tập đoàn mô tả qui mô và bản chất của tương tác cạnh
tranh của công ty với các thị trường mục tiêu của nó thông qua xác định một
cách bao quát các thị trường chính mà công ty quan tâm nhằm thoả mãn yêu
cầu, phương cách những thị trường này sẽ được phân đoạn và thoả mãn, và các
vị trí cạnh tranh được chiếm giữ trong các phân đoạn thị trường riêng biệt. Có
thể nói sứ mạng tập đoàn đã đặt ra những chỉ dẫn chung mà các quyết định chiến
lược Marketing cần tuân thủ.
Sứ mạng của công ty quốc tế có vai trò đặc biệt quan trọng do nó xác lập cơ sở
cho các hoạt động ở ngoài nước. Các công ty kinh doanh quốc tế thường nhận
thấy rằng họ không thể thoả mãn các khách hàng trên qui mô toàn cầu mà họ
phải lựa chọn và chỉ cạnh tranh trên những phân đoạn thị trường – nước ngoài
mà họ có thể đáp ứng hữu hiệu nhất. Phương cách lựa chọn và thoả mãn các
phân đoạn và vai trò của chúng trong toàn bộ hoạt động của công ty được quy
định bởi sứ mạng kinh doanh của công ty. Đồng thời nó cũng qui định mức độ
chiến lựoc hoặc các thành tố của nó có thể hoặc không thể cải biến nhằm đáp
ứng với những khác biệt giữa các quốc gia trong kinh doanh quốc tế.
1.1.4. Quản trị chiến lược và mô hình của nó:
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện đánh giá
các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những
mục tiêu đề ra. Như vậy, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc
quản trị Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển,
và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của
tổ chức. Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: thiết lập chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược như mô hình dưới đây:
Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
định các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên
trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược để thay thế và chọn ra
chiến lược đặc thù để theo đuổi.Trong quá trình thiết lập chiến lược, doanh
nghiệp sẽ quyết định kinh doanh ngành kinh doanh mới nào, rút lui khỏi ngành
nào, có tham gia vào thị trường thế giới hay không và tránh quyền khống chế
của đối thủ ra sao.
KHOA THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ
THƯƠNG MẠI
6
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
LV: Hoàn thiện chiến lược Marketing thâm nhập thị trường than Nhật Bản tại công ty xuất
nhập khẩu và hợp tác quốc tế-Coalimex.
Giai đoạn triển khai đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu hàng
năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để
các chiến lược lập ra có thể thực hiện.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn giám sát và kiểm tra các kết quả của
hoạt động thiết lập và triển khai chiến lược. Giai đoạn này gồm việc đo lường
thành tích của doanh nghiệp đồng thời có những điều chỉnh cần thiết cho phù
hợp với thực trạng.
Phân tích bên ngoài để
xác định các cơ
hội/nguy cơ cơ bản
Xây dựng
các mục tiêu
dài hạn
Xây dựng
các mục
tiêu hàng
năm
Xác định
nhiệm vụ kinh
doanh và chiến
lược hiện tại
Điều chỉnh
nhiệm vụ
kinh doanh
của doanh
nghiệp
Phân bổ
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá kết
quả
Phân tích bên trong để
xác định các thế
mạnh/điểm yếu cơ bản
Lựa chọn
các chiến
lược để theo
đuổi
Xây dựng
các chính
sách
Thông tin phản
hồi
Thiết lập chiến
lược
Triển khai
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
1.1.5. Xu thế chuyển từ quản trị chiến thuật sang quản trị
chiến lược:
Như trên đã nói, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới
việc đạt được những mục tiêu cụ thể, còn chiến thuật là việc lập các kế hoạch
tác nghiệp mà qua đó chiến lược được thực hiện.
Cùng với sự vươn lên không ngừng của nền kinh tế thế giới, sự xuất hiện ngày
càng nhiều của các tập đoàn kinh doanh quốc tế và cạnh tranh ngày càng khốc
liệt trên thương trường, một vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là: làm sao và làm
như thế nào để luôn thành công trong những bối cảnh không ngừng đổi mới như
vậy? Rõ ràng lúc này đây, quản trị theo những chiến thuật đơn lẻ dường như
không đủ để tạo nên một sức mạnh, tạo nên một mối liên kết chặt chẽ và hướng
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp theo một mục đích chung. Chính vì lẽ đó,
quản trị chiến lược ra đời nhằm đưa ra một chương trình hành động tổng quát,
có qui mô và có mục đích cụ thể và sử dụng các chiến thuật để thực hiện nhằm
đạt được những mục tiêu đó. Và đó cũng chính là nguyên nhân dẫn đến xu thế
chuyển từ quản trị chiến thuật sang quản trị chiến lược.
1.2. KHÁI QUÁT CÁC CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG NÓI
CHUNG VÀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG:
1.2.1. Phân loại các chiến lược thị trường:
Những chiến lược thị trường nghiên cứu những triển vọng của thị trường mà
công ty có thể đáp ứng. Những triển vọng này có thể được xác định bằng nhiều
phương thức khác nhau. Tựu trung lại có 5 dạng chiến lược thị trường chính, đó
là: chiến lược phạm vi thị trường, chiến lược địa lý thị trường, chiến lược xâm
nhập thị trường, chiến lược đánh chiếm thị trường, và chiến lược cắt giảm thị
trường.
1.2.1.1. Chi ế n lư ợ c p h ạ m vi t h ị t r ư ờ ng ( Market-Scope Strategy):
Chiến lược phạm vi thị trường nghiên cứu về tầm bao phủ thị trường. Một doanh
nghiệp có thể đáp ứng toàn bộ thị trường mà cũng có thể một hoặc nhiều phân
đoạn của thị trường đó. Chiến lược phạm vi thị trường bao gồm 3 dạng, đó là:
chiến lược thị trường đơn lẻ, chiến lược đa dạng thị trường và chiến lược toàn bộ
thị trường.
Chiến lược thị trường đơn lẻ (Single-market Strategy):
Có rất nhiều lí do khác nhau khiến công ty tập trung các nỗ lực của mình vào
một phân đoạn đơn lẻ của thị trường. Ví dụ như để tránh phải đương đầu với
những đối thủ cạnh tranh lớn, một công ty nhỏ có thể tìm kiếm một kẽ hở hiếm
hoi nào đó của thị trường và tập trung toàn bộ nguồn lực của mình để đáp ứng
khe hở đó.
Chiến lược thị trường đơn lẻ bao gồm việc tìm kiếm một phân đoạn thị trường
mà các đối thủ cạnh tranh lớn coi đó là phân đoạn quá nhỏ, quá nhiều rủi ro và
không hấp dẫn. Những công ty tập trung vào chiến lược đơn lẻ sẽ giành được
những lợi thế từ việc đáp ứng nhanh những cơ hội và thách thức thị trường
thông qua những thay đổi thích hợp trong chính sách. Một chiến lược thị trường
đơn lẻ hay còn gọi là chiến lược khe hở thị trường, thường được sinh ra như là
một điều tất yếu khi doanh nghiệp thiếu các nguồn lực để cạnh tranh trực tiếp
với các đối thủ lớn và khi các đối thủ lớn quá thờ ơ với phân đoạn thị trường đó.
Khi nỗ lực được tập trung vào chiến lựoc thị trường đơn lẻ, đặc biệt khi sự cạnh
tranh là không đáng kể, công ty có thể giảm chi phí trong khi vẫn giữ mức giá
cao để thu được lợi nhuận nhiều hơn. Mặc dù mục tiêu tăng trưởng không đạt
được khi theo đuổi chiến lược này nhưng công ty có khả năng tăng thị phần nếu
như phân đoạn được chọn đủ lớn trong mối tương quan với tổng thể thị trường.
Chiến lược đa dạng thị trường (Multimarket Strategy):
Thay vì việc giới hạn kinh doanh trên một phân đoạn thị trường, một công ty có
thể chọn lựa để đáp ứng vài phân đoạn thị trường khác nhau. Để thành lập một
chiến lược đa dạng thị trường thành công, điều cần thiết là phải chọn được
những phân đoạn mà công ty thấy có khả năng đáp ứng và có khả năng tránh
phải đương đầu với những đối thủ mạnh trên toàn thị trường.
Chiến lược đa dạng thị trường có thể được thực hiện bằng một trong hai cách :
bán những sản phẩm khác nhau trên những phân đoạn khác nhau, hoặc phân
phối cùng một loại sản phẩm trên nhiều phân đoạn thị trường.
Chiến lược toàn bộ thị trường (Total-Market Strategy):
Một công ty sử dụng chiến lược toàn bộ thị trường đáp ứng toàn bộ dung lượng
thị trường bằng cách bán những sản phẩm khác nhau trực tiếp đến những phân
đoạn khác nhau của thị trường. Chiến lược này được phát triển theo thời gian
hoạt động lâu năm. Một công ty có thể bắt đầu bằng một sản phẩm đơn lẻ. Khi
thị trường phát triển và nổi lên nhiều phân đoạn thị trường khác nhau thì những
đối thủ cạnh tranh đầu bảng sẽ cạnh tranh trên tất cả các phân đoạn bằng các
chiến lược hỗn hợp phân phối, giá, sản phẩm và xúc tiến. Những công ty nắm
quyền chi phối này đồng thời cũng cố gắng tiến vào những phân đoạn mới, tạo
ra những phân đoạn thị trường mới và tự mình kiểm soát những hoạt động trên
các phân đoạn này.
Chiến lược toàn bộ thị trường có độ rủi ro lớn. Nắm giữ toàn bộ thị trường đòi
hỏi sự quản lí hàng đầu, hơn nữa công ty phải có nguồn lực dồi dào. Chỉ có
những doanh nghiệp với nguồn tài chính mạnh mới có khả năng theo đuổi nó.
Nói tóm lại, chiến lược toàn bộ thị trường có thể đạt được sự tăng trưởng cao và
thị trường lớn nhưng cũng có thể hoặc không thể làm gia tăng lợi nhuận.
1.2.1.2.
Chiế n lược địa lý thị tr ườ ng (Market-Geography Strategy):
Chiến lược địa lý từ lâu đã đượcc sử dụng do sự khác nhau về hình dáng thị
trường. Lịch sử đã cho thấy nhiều ví dụ về việc các doanh nghiệp bắt đầu với
chiến lược địa phương và từ từ mở rộng thành thị trường quốc gia, thậm chí
quốc tế như thế nào. Có rất nhiều lí do cho việc tìm kiếm mở rộng địa lý: để đạt
được mức tăng trưởng cao, giảm sự phụ thuộc vào thị trường địa lý nhỏ, sử dụng
phương tiện quảng cáo quốc gia, nhận thức thêm kinh nghiệm, tận dụng nguồn
vốn dư thừa, và bảo vệ chống lại những xâm nhập cạnh tranh ….bằng việc
chuyển sang một thị trường địa lý mới. Chiến lược địa lí thị trường có 4 dạng là:
Chiến lược thị trường-địa phương, chiến lược thị trường-khu vực, chiến lược thị
trường-quốc gia, và chiến lược thị trường-quốc tế.
Chiến lược thị trường-địa phương (Local-Market Strategy):
Trong thời buổi hiện đại ngày nay, sự hiện diện của chiến lược thị trường-địa
phương có thể bị giới hạn bởi các nhà bán lẻ và các tổ chức dịch vụ như trung
tâm dược phẩm, ngân hàng, các hãng hàng không…Trong rất nhiều trường hợp,
phạm vi địa lý kinh doanh được quyết định bởi luật pháp.
Chiến lược thị trường-địa phương là sự tập trung các nỗ lực vào vùng thị trường
ngay sát cạnh thị trường mình đang hoạt động nhằm duy trì quyền kiểm soát các
hoạt động kinh doanh. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có danh tiếng
trên khu vực địa lí đó và đáp ứng tốt các nhu cầu của thị trường. Thực thi chiến
lược này doanh nghiệp sẽ có hi vọng đạt được thành công trong ngắn hạn nhưng
cuối cùng sẽ phải mở rộng kinh doanh sang những khu vực khác.
Chiến lược thị trường-khu vực (Regional-Market Strategy):
Qui mô khu vực của hoạt động kinh doanh có thể khác với những hoạt động trên
nhiều khu vực của một quốc gia. Sự mở rộng về khu vực đảm bảo rằng: nếu như
công việc kinh doanh ở một thành phố bị đình trệ thì những điều kiện thuận lợi
hiện hành trên những khu vực khác sẽ cho phép tổng hoạt động kinh doanh vẫn
duy trì được kết quả tốt đẹp.
Chiến lược thị trường-khu vực là sự hoạt động kinh doanh ở 2 hoặc 3 bang hoặc
trên một khu vực nào đó của quốc gia. Mục đích của chiến lược này là đa dạng
hoá sự phụ thuộc rủi ro vào một phần của khu vực và giữ được quyền kiểm soát
tập trung.
Để theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực dồi
dào, có sự cam kết quản lý mở rộng thị trường, và khả năng hậu cần để đáp ứng
một vùng khu vực thị trường. Tuy nhiên nếu thành công, chiến lược này sẽ giúp
doanh nghiệp tăng sức tăng trưởng, mở rộng thị phần và theo sát các đối thủ
cạnh tranh.
Chiến lược thị trường-quốc gia (National-Market Strategy):
Chuyển từ một thị trường khu vực sang một thị trường quốc gia có lẽ sẽ mở ra
nhiều cơ hội cho sự tăng trưởng. Điều này được minh hoạ trong trưòng hợp của
Borden Inc, một doanh nghiệp đã đạt thành công rực rỡ khi quyết định trở thành
nhà sản xuất bánh snach trên toàn nước Mỹ.
Chiến lược thị trường-quốc gia là chiến lược tập trung hoạt động kinh doanh
trên toàn quốc với mục đích là tìm kiếm sự tăng trưởng.
Mở rộng ra toàn quốc tuy nhiên không phải là điều đơn giản. Hàng năm, một
lượng lớn các sản phẩm được tung ra thị trường Mỹ với hi vọng sẽ trở thành một
hiệu hàng toàn quốc, nhưng chỉ có một lượng nhỏ sản phẩm đó đạt được mức
như vậy và rất ít trong số đó thành công.
Chiến lược thị trường-quốc gia đòi hỏi doanh nghiệp phải có các nhà quản lí
hàng đầu sẵn sàng theo đuổi chiến lược, đòi hỏi một nguồn vốn lớn và sự sẵn
sàng đón nhận rủi ro của các nhà quản lí. Với những đòi hỏi gắt gao như vậy,
thành công mà chiến lược có thể đạt được cũng là rất lớn như: đạt mức tăng
trưởng cao, mở rộng thị phần và gia tăng lợi nhuận.
Chiến lược thị trường–quốc tế (International-Market Strategy):
Một số tập đoàn đã nhận thức được qui mô của thị trường quốc tế và đã đạt được
thành công rực rỡ khi tham gia vào thị trường rộng lớn này. Chiến lược thị
trường–quốc tế là một phương thức phổ biến để đạt được mức tăng trưởng cao
giữa các tập đoàn lớn sau chiến tranh thể giới thứ II và đặc biệt ngày càng được
các tập đoàn trên cả thể giới quan tâm.
Chiến lược thị trường–quốc tế có thể được định nghĩa là chiến lược hoạt động
kinh doanh bên ngoài biên giới quốc gia mình, với mục đích để tìm kiếm những
cơ hội vượt xa khuôn khổ kinh doanh trong nội địa. Với một mục tiêu như vậy,
chiến lược thị trường–quốc tế đòi hỏi những doanh nghiệp theo đuổi phải có đội
ngũ các nhà quản lí hàng đầu, một nguồn vốn lớn và đặc biệt phải hiểu biết về
thị trường quốc tế. Điều này quả không dễ dàng đối với nhiều doanh nghiệp.
Tuy nhiên, kết quả mong đợi từ thành công của chiến lược là lớn nhất trong các
chiến lược địa lý-thị trường, đó là: có sức tăng trưởng lớn, thị phần ngày càng
được mở rộng và lợi nhuận không ngừng được nâng cao.
1.2.1.3. Ch i ế n lư ợ c xâm nh ậ p thị t rư ờ ng (Market-entry Strategy):
Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến thời gian khi tiến vào một thị
trường. Về cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trường mà công ty có thể
xem xét, đó là: là người đầu tiên trên thị trường; là một trong những người xâm
nhập sớm; là người đến sau.
Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường (First-In Strategy):
Có mặt đầu tiên trên thị trường là chiến lược xâm nhập thị trường trước tất cả
các đối thủ khác. Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu được
nhiều lợi ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt được. Mục tiêu của chiến lược
này là tự tạo ra vị thế dẫn đầu trên thị trường mà các đối thủ cạnh tranh khó có
thể theo kịp. Theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải hội tụ rất
nhiều yêu cầu gắt gao như: Sẵn sàng và có khả năng chấp nhận rủi ro; bằng mọi
cách giữ vị trí dẫn đầu thị trường; Mở rộng các chiến dịch xúc tiến quảng cáo;
Tạo ra được những nhu cầu cơ bản; đánh giá các điểm mạnh một cách kỹ lưỡng;
và có đủ trình độ công nghệ kỹ thuất cần thiết để giữ được khoảng cách với các
đối thủ đến sau. Chính những yêu cầu gắt gao đòi hỏi khi theo đuổi chiến lược
này mà chỉ có một số ít các tập đoàn có thể đạt được thành công rực rỡ. Chiến
lược có mặt đầu tiên trên thị trường có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí
thông qua kinh nghiệm, không ngừng gia tăng sức tăng trưởng, thị phần và lợi
nhuận.
Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm (early-entry
Strategy):
Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm là chiến lược xâm nhập và
nhanh chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đạo thị trường. Mục đích của
chiến lược này nhằm ngăn chặn việc tạo ra một “pháo đài” của nhà xâm nhập thị
trường đầu tiên.
Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm thường được sử dụng trong
những trường hợp sau:
Khi công ty có thể tạo ra một lượng khách hàng trung thành do nhận thức
được chất lượng sản phẩm và duy trì lòng trung thành của họ khi thị trường phát
triển.
Khi công ty có thể phát triển một dòng sản phẩm rộng có thể làm nản chí
các nhà xâm nhập đầu và cạnh tranh với những đối thủ chọn khe hở thị trường
đơn lẻ.
Khi việc đầu tư hiện tại không đáng kể hoặc khi những thay đổi công nghệ
có thể dự đoán trước.
Khi những nhà xâm lược sớm dựa trên đường cong kinh nghiệm mà những
đối thủ theo sau khó đuổi kịp.
Khi những lợi thế tuyệt đối có thể đạt được bằng việc chiếm giữ nguyên
liệu thô, kênh phân phối
Khi giá khởi đầu trên thị trường là cao.
Khi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể nản lòng do thị trường không
mang tính quyết định đối với họ.
Chiến lược xâm nhập-theo sau (Laggard-Entry Strategy):
Chiến
lược xâm nhập theo sau là chiến lược tiến vào thị trường theo sau đuôi
của giai đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn bão hoà của thị trường. Có hai
dạng xâm nhập theo sau, đó là : xâm nhập như là người bắt chước hoặc như là
người khởi xướng. Xâm nhập bắt chước là nhà xâm nhập tung sản phẩm có
những đặc tính giống như sản phẩm đã có trước đó. Còn xâm nhập khởi xướng
là việc đổi mới, biến sản phẩm thành một sản phẩm hoàn toàn mới vào thị
trường. Xâm nhập theo kiểu bắt chước thường không tồn tại được lâu. Xâm
nhập khởi xướng có rất nhiều lợi ích vốn có, tạo ra khả năng lợi nhuận lớn khi
theo đuổi chiến lược này. Những lợi ích đó là: sự sẵn có của khoa học công nghệ
mới nhất, khả năng giành được những điều kiện tốt hơn cho các nhà cung cấp và
khách hàng, khả năng mời chào với mức giá thấp…Chính vì thế, mặc dù không
có những kỹ năng hàng đầu nhưng chiến lược xâm nhập khởi xường có thể
mang lại nhiều thành công.
1.2.1.4. Chi ế n lư ợ c đ ánh chi ế m th ị t r ư ờ ng (Mar k et-Co m mitment
Strategy):
Chiến lược đánh chiếm thị trường ám chỉ mức độ bao hàm của công ty trên một
thị trường đặc biệt. Chiến lược đánh chiếm thị trường có thể được phân cấp
thành 3 loại: Đánh chiếm mạnh mẽ, đánh chiếm vừa phải và đánh chiếm nhẹ
nhàng.
Chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ (Strong-Commitment Strategy):
Chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ đòi hỏi công ty hoạt động một cách tối ưu trên
một thị trường bằng cách thực hiện những chiến lược về sản phẩm, phân phối,
quảng cáo…Nếu một đối thủ thách thức vị thế của công ty thì sau đó công ty
phải có những chiến dịch chống lại mạnh mẽ. Nói một cách khác, do có một vị
thế cao trên thị trường nên công ty phải làm tất cả những gì có thể để bảo vệ vị
thế của mình.
Công ty với chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ vào một thị trường cần phải tiên
đoán trước sự lỗi thời của mình bằng cách luôn luôn phát triển các sản phẩm,
nâng cao chất lượng và gia tăng chi phí cho các chương trình quảng cáo, xúc
tiến bán trong mối tương quan với tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Bản chất của chiến lược đánh chiếm thị trường mạnh mẽ thay đổi theo thời gian
và thành công của chiến lược này mang đến cho doanh nghiệp những tăng
trưởng trong thị phần cũng như lợi nhuận.
Chiến lược đánh chiếm vừa phải (Average-Commitment Strategy):
Khi
một công ty đạt được lợi ích ổn định trên một thị trường thì nó nên tập trung
duy trì tình trạng hiện tại để tiến hành duy nhất một chiến lược đánh chiếm vừa
phải vào thị trường. Lựa chọn chiến lược đánh chiếm vừa phải có thể do thực tế
chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ không khả thi đối với công ty. Nói một cách
khác, có thể công ty thiếu các nguồn lực để theo đuổi chiến lược đánh chiếm
mạnh mẽ, hoặc chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ có thể xung đột với định hướng
truyền thống trong quản lí của công ty, hoặc thị trường đó có thể không là động
lực chính hướng tới của công ty. Một công ty với chiến lược đánh chiếm vừa
phải luôn phải đảm bảo rằng sản phẩm của mình làm hài lòng khách hàng và đôi
khi họ có thể đưa ra những thay đổi trong chương trình Marketing, thay đổi
trong sản phẩm…để tạo ra những điểm mạnh hơn so với các đối thủ. Tuy nhiên
khi sử dụng chiến lược đánh chiếm vừa phải, công ty có thể trở thành bên bị tổn
thương hoặc thua thiệt so với các đối thủ dẫn đầu thị trường. Những đối thủ này
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét