Trường Đại học Ngoại thương
2.2. Thực chất của việc Quản lý nguồn nhân lực
Trước đây, Quản lý nguồn nhân lực nó là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà
quản lý cấp thấp về những vấn đề như sa thải, thuê mướn nhân lực để đảm
bảo cho việc tiến hành một kế hoạch của tổ chức. Nhưng cho đến nay thì
Quản lý nguồn nhân lực được đặt ở vị trí của nhà quản lý cấp cao và nó chi
phối trực tiếp đến mục tiêu của tổ chức mà người trực tiếp quản lý là những
cán bộ quản lý cấp cao nhằm bảo đảm thực hiện được kế hoạch của tổ chức.
2.3. Tầm quan trọng của việc Quản lý nguồn nhân lực
Như chúng ta đã biết một tổ chức mà thiếu nguồn nhân lực thì tổ chức đó
không tồn tại mà nguồn nhân lực chính là con người. Những con người đó
được tuyển chọn vào một tổ chức. Tổ chức đó thành công hay thất bại là do
những con người đó. Những con người đó có phát huy được trình độ, kỹ năng
của mình hay không là tuỳ thuộc vào việc họ có được đặt vào vị trí có phù
hợp với trình độ kỹ năng của mình hay không? Mà việc đó có được thực hiện
một cách có hiệu quả hay không lại do bộ phận Quản lý nguồn nhân lực. Bộ
phận này trong tổ chức là rất quan trọng, họ là người trực tiếp quản lý và sử
dụng con người. Việc sử dụng mà phù hợp thì tổ chức thành công còn ngược
lại việc sử dụng mà không phù hợp thì tổ chức đó sẽ thất bại. Chính vì thế
Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức.
3. Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực
6
Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô của tổ chức. Tổ
chức có quy mô nhỏ thì hệ thống Quản lý nguồn nhân lực khác với tổ chức có
quy mô trung bình và lớn.
* Đối với tổ chức có quy mô nhỏ: thì hệ thống này đơn giản hơn nhiều
so với tổ chức có quy mô trung bình và lớn. Nó thường không có bộ phận
chuyên môn hoá quản lý nhân lực. Người quản lý sẽ trực tiếp chịu trách
nhiệm về các công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến việc tuyển
6
[1, 381 - 383]
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
5
Trường Đại học Ngoại thương
dụng nhân lực. Sau đây là sơ đồ Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức quy
mô nhỏ:
Nguồn: [1, 381]
Sơ dồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ
* Đối với tổ chức có quy mô trung bình: Nhà quản lý hầu như vẫn thực
hiện hết các hoạt động quản lý vì ít có sự chuyên môn hoá.
Nguồn: [1, 382]
Sơ đồ 2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình
* Đối với tổ chức có quy mô lớn: việc Quản lý nguồn nhân lực được
chuyên môn hoá hơn. Ví dụ như việc Quản lý nguồn nhân lực sẽ có những
người quản lý tiền công, quản lý về số người tuyển dụng, quản lý về hồ sơ
nhân lực… Nhà quản lý cấp cao có liên hệ với nhà quản lý cấp thấp để thiết
lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức.
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
6
Giám đốc
Quản lý
bán hàng
Quản lý sản
xuất
Quản lý tài
chính
Quản lý
nhân lực
Người quản lý/Người sở hữu
Bán hàng
Sản xuất
Tài chính
Chức năng quản lý nguồn nhân lực
Trường Đại học Ngoại thương
Nguồn: [1, 382]
Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình
II. Những nội dung chính cần quan tâm của Quản lý nguồn nhân lực
1. Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực
Để thực hiện được mục tiêu của tổ chức thì cần phải có kế hoạch trước.
Vậy để quản lý con người tốt thì cần phải lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân
lực. Sau đây là những nội dung cần quan tâm đến của lập kế hoạch chiến
lược nguồn nhân lực.
1.1. Khái niệm
Để đi sâu vào xem xét nội dung của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân
lực thì cần phải hiểu lập kế hoạch chiến lược là gì? “Lập kế hoạch chiến lược
nguồn nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo
đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ
mệnh của tổ chức”
7
.
1.2. Vai trò của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực
8
Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong
việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Không có quá trình lập kế hoạch
chiến lược nguồn nhân lực thì khó có thể hoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra
7
[1, 383]
8
[1, 384 - 385]
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
7
Giám đốc
Quản lý
Marketing
Quản lý sản
xuất
Quản lý tài
chính
Quản lý
nhân lực
Định biên
Phát triển
nhân lực
Trả công và
phúc lợi
Đào tạo bồi
dưỡng
Trường Đại học Ngoại thương
của tổ chức. Vì thế lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có một số vai trò
cơ bản sau:
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp những người quản lý chủ
động hơn trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng. Nó
còn giúp nhà quản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ
phải sử dụng nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức thực
hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó như thế nào. Để thực hiện mục
tiêu đó thì tổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một
chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen
thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực mà là một quá trình diễn ra
liên tục và linh hoạt thì sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết
định xem các hoạt động, các mục tiêu của tổ chức có nên tiếp tục nữa hay
không.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức biết được cơ
hội cũng như các hạn chế của nguồn nhân lực, nó cho biết khoảng cách giữa
hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai sẽ diễn ra như thế nào của nguồn
nhân lực trong tổ chức.
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn tạo ra những cơ hội để
các nhà quản lý trực tuyến tích cực tham gia hơn.
- Khi có một kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cụ thể thì có thể giúp
cho tổ chức tạo ra những triển vọng tốt đẹp, có khả năng tăng trưởng nhanh,
tạo ra uy tín cũng như việc hợp tác với các tổ khác cũng được tăng cường.
1.3 Tiến trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực
9
Quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cũng giống như một
quá trình để hình thành một điều gì đó ta cần đạt tới. Quá trình lập kế hoạch
chiến lược nguồn nhân lực bao gồm 6 bước như sau:
9
[1, 385 - 388]
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
8
Trường Đại học Ngoại thương
Thứ nhất, xác định mục tiêu chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực:
Ở một tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chiến lược của mình. Dựa vào
mục tiêu chiến lược của tổ chức bộ phận nguồn nhân lực sẽ xác định mục tiêu
chiến lược cho nguồn nhân lực. Mục tiêu này như thế nào để đạt được mục
tiêu chiến lược mà mình đưa ra.
Thứ hai, phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố:(1) mức độ không chắc
chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp.
Để phân tích được 4 yếu tố trên không phải là điều đơn giản. Vì thế việc
phân tích chúng thì cần phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường
trong tổ chức:
- Lực lượng lao động có tính đa dạng như: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc,
quốc tịch…
- Cung lao động trên thị trường có đặc điểm gì, ví dụ như số lượng, chất
lượng của lao động (trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, bằng cấp…).
- Xã hội thay đổi theo hướng toàn cầu hoá nên tổ chức cũng sẽ được thiết
kế lại; việc đào tạo sẽ mang lại tính quốc tế; việc thuê lao động có thể được
mở rộng hơn ra cả thị trường lao động nước ngoài.
- Việc thuê, trả lương, phúc lợi cũng như kỷ luật, an toàn lao động của tổ
chức cần phải dựa trên việc phân tích các đạo luật.
Như vậy việc phân tích môi trường chỉ được kết thúc khi nhà Quản lý
nguồn nhân lực đã nhìn thấy ra được những gì đang diễn ra đối với nguồn lao
động trong tương lai, dự báo được xu hướng biến đổi, xác định được cơ hội,
rủi ro đối với việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.
Thứ ba, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực
của tổ chức
Việc phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của
tổ chức phụ thuộc vào việc phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng của nhân lực; phân tích mối
quan hệ giữa nhân lực, cách phân chia bố trí sắp xếp công việc; phân tích
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
9
Trường Đại học Ngoại thương
động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực; phân tích môi trường
văn hoá của tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi
dưỡng phát triển nhân lực; hệ thống tiền lương, phúc lợi; dịch vụ, an toàn lao
động và sức khoẻ của nhân lực; và cuối cùng là phân tích khả năng đơn giản
hoá và phân quyền trong tổ chức.
Thứ 4, việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới Quản lý
nguồn nhân lực phải được tham gia việc phân tích chiến lược tổng thể và
chiến lược bộ phận của tổ chức.
Thứ 5, việc xác định xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thể không, có
nên thực hiện không hay cần thay đổi và nếu thay đổi thì thay đổi như thế nào
phụ thuộc vào việc đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu
đặt ra nếu không thực hiện được thì chiến lược nguồn nhân lực sẽ được bộ
phận Quản lý nguồn nhân lực phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây
dựng lên.
Thứ 6, hình thành chiến lược nguồn nhân lực: quá trình này tuân theo
trình tự của quá trình ra quyết định.
2. Định biên
Quá trình định biên là một trong những nội dung khá quan trọng của
quản lý nguồn nhân lực. Quá trình này bao gồm những nội dung sau:
2.1. Tuyển mộ
10
“Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm”
11
.
Tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau:
2.1.1. Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc tuyển mộ
Việc tuyển mộ là rất quan trọng vì một công việc ta cần tuyển người vào
đó làm mà không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì tổ chức sẽ thiệt hại
về chi phí tuyển mộ. Vì thế trước khi tuyển mộ thì cần phân tích và xác định
10
[1, 388 - 391], [2, 95 - 108]
11
[1, 388]
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
10
Trường Đại học Ngoại thương
yêu cầu, đặc điểm của công việc tuyển mộ. Hiện nay thông thường người ta
thường sử dụng kỹ thuật phân tích công việc cần tuyển mộ để xác định yêu
cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật phân tích này có 3 bước như sau:
- Để có được những thông tin cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm
nhân lực thì phải phỏng vấn nhân lực mà hiện tại họ đang thực hiện công việc
đó.Những kết quả của việc phỏng vấn này sẽ được sử dụng trong bước điều
tra.
- Sau khi phỏng vấn thì ta biết được thông tin cụ thể của công việc cần
tuyển nhưng chưa biết được thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu
công việc. Muốn biết được điều này ta cần điều tra những nhân lực hiện tại
đang thực hiện công việc đó.
- Những kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ
thể của công việc cần tuyển mộ được lập thành ma trận. Ma trận này cho biết
cụ thể về thứ tự quan trọng của những yêu cầu, kỹ năng, nhiệm vụ của công
việc cần tuyển mộ.
Như vậy việc phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công
việc cần tuyển mộ giúp tổ chức thu hút được những nhân lực có “chất lượng”
và loại bỏ những nhân lực “không chất lượng”.
2.1.2. Các nguồn tuyển mộ
12
Các nguồn tuyển mộ có thể có rất nhiều song tựu trung lại có 2 nguồn cơ
bản sau:
•Nguồn nội bộ
Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ
chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân
lực. Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những
nhân lực nội bộ. Để tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì
giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức.
12
[1, 389 - 391], [2, 97 - 98], [4, 45 - 53]
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
11
Trường Đại học Ngoại thương
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ
từ nguồn bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo
nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới
cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên
tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có
những nhược điểm, nguồn nhân lực được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không
tìm được những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức.
•Nguồn bên ngoài
Nguồn bên ngoài có rất nhiều song sau đây là một số nguồn cụ thể:
- Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong
tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ
chức về bạn bè, người thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn
bè, họ hàng của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tưởng
không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị.
- Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trước đây họ đã từng
làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ
việc.
- Tuyển từ các trường Đại học, Cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá
phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều
có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các
trường Đại học, Cao đẳng, trường nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp
ứng những nhu cầu cần thiết của họ.
- Tuyển những người là khách hàng của tổ chức: Đây là nguồn quan
trọng cho quá trình tuyển mộ của tổ chức, nó là nguồn tuyển mới. Khách hàng
là những người đã quen biết với tổ chức họ có tâm huyết và kỹ năng cho công
việc cần tuyển mộ của tổ chức.
- Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên
đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn
ra những người có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ.
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
12
Trường Đại học Ngoại thương
2.2. Tuyển chọn nhân lực
13
Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội
đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử
viên đã được phỏng vấn.
Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình
tuyển chọn:
- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá
trị. Muốn hình thức này có giá trị thì một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về
đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử
viên với công việc …
- Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã
làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở
thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên
có xứng đáng với công việc cụ thể hay không.
- Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý
thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những
thông tin cần thiết cho tuyển chọn.
- Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp …
- Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ
chức. Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công
việc đã được chuẩn bị từ trước.
- Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế
nào với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển
chọn.
- Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy
nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất
mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên.
13
[1, 391 - 394], [2, 108 - 120], [4, 37 - 70], [8, 379 - 386]
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
13
Trường Đại học Ngoại thương
Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công
việc phù hợp với năng lực của họ.
2.3. Làm hoà nhập người lao động
14
Công việc làm hoà nhập người lao động là quá trình giúp đỡ cho người
mới vào thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc.
Quá trình làm hoà nhập là quá trình phi chính thức nên hầu như không
được lập kế hoạch. Nhưng để cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi thì
quá trình này được coi là chính thức. Quá trình hoà nhập của nhân viên mới
được chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn “dự kiến”, giai đoạn “gặp gỡ”, giai đoạn “ổn định”.
Để nhân viên mới nhanh chóng ổn định với công việc của mình trong tổ
chức thì công tác hoà nhập là quan trọng. Trước hết giới thiệu một cách tổng
quát cho họ về tổ chức, chính sách, lương bổng, kỷ luật,… sau đó giới thiệu
chức năng của phòng ban, nhiệm vụ, trách nhiệm với công việc, … cuối cùng
là bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi họ và giúp họ giải
quyết những thắc mắc trong công việc, thu thập thông tin phản hồi bằng
phỏng vấn hoặc thảo luận với họ để xem họ có phù hợp với công việc hay
chưa.
2.4. Lưu chuyển nhân lực
15
Việc lưu chuyển nhân lực này chính là việc được đề bạt, lưu chuyển
trong nội bộ, nghỉ hưu, sa thải, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc. Lưu
chuyển nhân lực sẽ được thực hiện khác nhau trong những tổ chức khác nhau
trong những điều kiện cụ thể của tổ chức đó.
3. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
16
“Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng
lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức”
17
.
14
[1, 394 - 395]
15
[1, 396 - 398], [11, 48 - 49]
16
[1, 402 - 406], [2, 161 - 172], [4, 111 - 147], [14, 25 - 43], [15, 55 - 57]
17
TLTK1, tr402.
Phạm Văn Hoan Lớp A1 - K42 - QTKD
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét