Những rủi ro từ cạnh tranh trong thị trường Viễn thông Việt Nam

đâu? Họ có đáng tin cậy về đạo đức, kỹ năng, kinh nghiệm, tài chính, pháp luật,
quản trị doanh nghiệp không? Thiết lập quan hệ với họ, dù chỉ một lần, như lời ông
bà khuyên "phải dò cho đến ngọn nguồn, lạch sông". Hiểu và tin nhau đã rồi mới
nói đến việc thương thuyết, ký kết, thực hiện hợp đồng trong đó, mỗi công đoạn đều
rình rập những rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tính đến như: mâu thuẫn trong các
điều khoản, chọn luật, thanh toán và thuế, chuyển quyền sở hữu và rủi ro, các biện
pháp khắc phục và xử lý vi phạm, giới hạn trách nhiệm, chấm dứt hợp đồng trước
thời hạn và giải quyết tranh chấp hợp đồng
Thứ tám là các rủi ro đến ngay từ chính trong nội bộ doanh nghiệp như thái
độ của doanh nghiệp đối với rủi ro, sai lầm trong chiến lược kinh doanh, quản lý
doanh nghiệp, sự yếu kém của cán bộ quản lý và nhân viên, thiếu đạo đức và văn
hóa kinh doanh, thiếu động cơ làm việc, thiếu đoàn kết nội bộ Tôn Tử nói: biết
mình biết người, trăm trận trăm thắng". Ba rủi ro có thể đến: thứ nhất là chỉ biết
mình mà không biết người, thứ hai là chỉ biết người mà không biết mình và cuối
cùng, không biết cả mình lẫn người. Để "biết mình", điều quan trọng nhất là thường
xuyên tự kiểm tra và kiểm tra đối chứng hệ thống quản trị doanh nghiệp của mình
có hiệu quả không, có minh bạch không. Quản trị doanh nghiệp là toàn bộ các điều
lệ, quy tắc, quy chế, thông lệ quản lý và điều hành doanh nghiệp. Quản trị doanh
nghiệp tốt sẽ giúp các chiến lược, quyết định của doanh nghiệp được ban hành sáng
suốt nhất, thực thi hiệu quả nhất, loại trừ được rủi ro tốt nhất. Quản trị doanh nghiệp
tốt bảo đảm phát huy hết nguồn lực (nhân lực/ vật lực) trong doanh nghiệp đồng
thời sớm phát hiện được "bệnh" của chính mình.
Nhận dạng phân loại rủi ro của doanh nghiệp như trên đây cũng chỉ là tương
đối. Thực tế có sự ảnh hưởng dây chuyền giữa các nguyên nhân gây rủi ro. Và như
lời người xưa nói “Có chí làm quan, có gan làm giàu”. Gan ở đây không phải là liều
lĩnh, liều mạng mà là gan biết "sống chung" với rủi ro, biết chấp nhận, biết phòng
tránh và hạn chế tác hại của nó có hiệu quả.
2.Quản trị rủi ro:
a- Định nghĩa:
Quản lý rủi ro là một quá trình xem xét đánh giá toàn diện các hoạt động của
doanh nghiệp để nhận biết những nguy cơ tiềm ẩn có thể tác động xấu đến các mặt
hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ đưa ra các giải pháp ứng phó, phòng
ngừa phù hợp tương ứng với từng nguy cơ. Chúng ta cũng có thể hiểu quản lý rủi ro
là một quá trình được tổ chức một cách chính thức và được thực hiện liên tục để xác
định (identify), kiểm soát (control) và báo cáo (report) các rủi ro có thể ảnh hưởng
đến việc đạt được những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị rủi ro
b- Yêu cầu đối với hoạt động quản lý rủi ro:
Để đảm bảo hoạt động Quản lý rủi ro thực hiện được mục tiêu đã định, việc tổ
chức thực hiện phải đảm bảo các yêu cầu sau:
+Nâng cao nhận thức về rủi ro cũng như khả năng ứng phó với rủi ro một
cách phù hợp trong toàn doanh nghiệp;
+Chính thức hóa quá trình quản lý rủi ro;
+Xây dụng qui trình quản lý rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp;
+Minh bạch hóa các rủi ro;
+Đưa quản lý rủi ro thành một phần chính thức trong hệ thống kiểm soát
nội bộ chung;
Thực tế cho thấy, hoạt động quản lý rủi ro được tổ chức tốt và vận hành hiệu
quả sẽ góp phần tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp, cụ thể là:
+Giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và tạo lợi thế cạnh tranh;
+Góp phần phân bổ và sử dụng hiệu quả những nguồn lực trong
doanh nghiệp;
+Giảm thiểu những sai sót trong mọi mặt hoạt động của doanh
nghiệp…
c- Chính sách quản lý rủi ro và triển khai thực hiện:
Để thiết lập hệ thống quản lý rủi ro, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc xây
dựng Chính sách quản lý rủi ro. Chính sách này sẽ xác định rõ phương pháp tiếp
cận đối với rủi ro và quản lý rủi ro. Bên cạnh đó, chính sách quản lý rủi ro cũng qui
định rõ trách nhiệm đối với quản lý rủi ro xuyên suốt doanh nghiệp, đối với: Ban
Giám đốc; Các đơn vị trực thuộc; phòng ban; Bộ phận quản lý rủi ro (nếu có); Bộ
phận Kiểm toán nội bộ - kiểm soát nội bộ. Việc triển khai hoạt động quản lý rủi ro
cần gắn liền với Chiến lược kinh doanh, Kế hoạch ngân sách hàng năm và các chu
trình nghiệp vụ trong doanh nghiệp.
Trong quá trình triển khai hoạt động quản lý rủi ro, doanh nghiệp cần đặc biệt
quan tâm đến việc chuẩn bị bố trí và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Các nguồn lực
cần thiết cho hoạt động quản lý rủi ro phải được thiết lập tại từng cấp quản lý và
trong từng đơn vị. Kinh nghiệm từ thực tế cho thấy, để hệ thống quản lý rủi ro thực
sự hoạt động, cần đảm bảo các yêu cầu sau: · Cam kết của Ban lãnh đạo cấp cao đối
với hoạt động quản lý rủi ro; · Phân công trách nhiệm rõ ràng trong doanh nghiệp
đối với hoạt động quản lý rủi ro; · Cần đảm bảo phân bổ hợp lý các nguồn lực cho
họat động đào tạo và nâng cao nhận thức về rủi ro; · Đặc biệt là việc thực thi, tuân
thủ chính sách quản lý rủi ro. Tại nhiều doanh nghiệp, việc thực hiện các biện pháp
phòng ngừa rủi ro được đưa vào hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng thực hiện
công việc của nhân viên (KPIs).
d- Quy trình quản lý rủi ro:
Về cơ bản, quy trình quản lý rủi ro thường bao gồm các bước công việc cơ bản
như: xác nhận mục tiêu của doanh nghiệp, xác định rủi ro, mô tả và phân loại rủi ro,
đánh giá và xếp hạng rủi ro, xây dựng kế hoạch ứng phó, lập báo cáo cập nhật tình
hình thực thi, giám sát quá trình thực hiện, rà soát và cải tiến quy trình quản lý rủi
ro. Chi tiết về một số bước chính trong quy trình quản lý rủi ro như sau:
*Xác nhận mục tiêu của doanh nghiệp
Hoạt động quản lý rủi ro được tổ chức và triển khai nhằm hướng tới
việc đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi bắt
đầu quá trình quản lý rủi ro, công việc đầu tiên Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần thực
hiện là xác nhận các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Đây sẽ là cơ sở đảm bảo
hoạt động quản lý rủi ro được tổ chức đúng hướng.
*Xác định rủi ro
Có rất nhiều phương thức để xác định rủi ro. Mỗi phương thức đều có
ưu và nhược điểm riêng. Tuy nhiên, thông thường người ta sử dụng các phương
thức sau để xác định rủi ro: · Tổ chức Hội thảo đánh giá rủi ro; · Tổ chức họp "Tấn
công trí não"; · Thông qua Phiếu điều tra; · Thông qua hoạt động Kiểm toán và
kiểm tra; · Dựa trên mức chuẩn của ngành; · Thông qua Phân tích các tình huống…
Trên thực tế, phương thức xác định rủi ro được sử dụng nhiều nhất là tổ chức Hội
thảo đánh giá rủi ro. Tham dự Hội thảo bao gồm Ban Giám đốc và lãnh đạo của tất
cả các phòng ban trong doanh nghiệp, Các thành viên tại hội thảo sẽ cùng trao đổi
để đưa ra một danh sách các rủi ro doanh nghiệp cần lưu tâm. Trong nhiều trường
hợp, kết quả của quá trình xác định rủi ro là một danh sách dài các rủi ro tiềm ẩn.
Tuy nhiên, điều này cũng không đáng phải quá lo lắng vì với việc thực hiện các
bước tiếp theo của quy trình quản lý rủi ro sẽ giúp nhận diện rõ ràng những rủi ro
nào là mối nguy cơ thật sự lớn đối với doanh nghiệp.
*Mô tả và phân loại rủi ro
Sau khi xác định được các rủi ro tiềm ẩn, việc tiếp theo cần làm đó là
mô tả một cách ngắn gọn nhưng cụ thể về nguồn gốc, căn nguyên và hệ quả, tác
động của từng rủi ro đối với doanh nghiệp. Tiếp theo, chúng ta sẽ thực hiện việc
phân loại rủi ro. Có nhiều loại rủi ro khác nhau tiềm ẩn đối với doanh nghiệp.
Chúng có thể có nguồn gốc ngay bên trong doanh nghiệp hoặc từ bên ngoài. Dựa
trên bản chất của các rủi ro, người ta có nhiều cách phân loại rủi ro. Tuy nhiên, phổ
biến nhất là việc phân loại rủi ro thành 04 nhóm như sau: Rủi ro tài chính: Lãi suất,
tỷ giá hối đoái, nguồn tín dụng, dòng tiền và khả năng thanh toán…; Rủi ro chiến
lược: Cạnh tranh, thay đổi của khách hàng, thay đổi của ngành, rủi ro đối với hoạt
động nghiên cứu và phát triển, sở hữu trí tuệ…; Rủi ro hoạt động: Bộ máy lãnh đạo,
rủi ro về văn hóa doanh nghiệp, vi phạm quy chế quản lý, kiểm soát tài chính, hệ
thống thông tin…; Rủi ro nguy hiểm: Rủi ro về môi trường, nhà cung cấp, thiên tai,
rủi ro đối với tài sản, các hợp đồng, sản phẩm và dịch vụ… Việc phân loại rủi ro
như trên giúp doanh nghiệp quản lý rủi ro một cách có hệ thống và có cái nhìn tổng
thể, toàn diện hơn về rủi ro trong mọi mặt hoạt động.
*Đánh giá và xếp hạng rủi ro
Nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn trong khi số lượng các rủi ro là
rất lớn. Vì vậy, bước tiếp theo sau khi lập được bản danh sách các rủi ro tiềm ẩn,
chúng ta sẽ tổ chức đánh giá và xếp hạng các rủi ro theo mức độ cần ưu tiên ứng
phó. Để thực hiện việc xếp hạng rủi ro, doanh nghiệp sẽ phân tích, đánh giá từng rủi
ro theo 2 tiêu chí: khả năng xảy ra của rủi ro và mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến
doanh nghiệp nếu xảy ra. Để làm căn cứ xếp hạng rủi ro, thông thường người ta sẽ
thực hiện việc cho điểm đối với từng rủi ro theo cả 2 tiêu chí. Dựa trên kết quả cho
điểm rủi ro, các rủi ro sẽ được xếp hạng theo thứ tự ưu tiên giảm dần. Rủi ro mà
doanh nghiệp cần ưu tiên ứng phó, phòng ngừa là những rủi ro mà khả năng xảy ra
cao và mức độ ảnh hưởng lớn như minh họa trong bảng sau: Thông thường thì chỉ
10-20 rủi ro có thứ hạng cao nhất sẽ được doanh nghiệp ưu tiên lên kế hoạch và tổ
chức ứng phó. Số lượng cụ thể tùy theo mức độ sử dụng các nguồn lực và quy mô,
tiềm lực của doanh nghiệp.
* Xây dựng kế hoạch ứng phó
Xây dựng kế hoạch ứng phó là giai đoạn quan trọng trong quá trình
quản lý rủi ro. Tại giai đoạn này doanh nghiệp phải đưa ra các biện pháp phòng
ngừa, kiểm soát cụ thể cần thực hiện để phòng ngừa và giảm thiểu thiệt hại nếu rủi
ro xảy ra. Điều quan trọng ở đây là doanh nghiệp đưa ra được các biện pháp khả thi,
hữu hiệu và ít tốn kém. Có 3 nội dung phải được xác định cụ thể đối với từng rủi ro
khi xây dựng kế hoạch ứng phó, đó là: 1. Những biện pháp phải thực thi để phòng
chống, ngăn ngừa rủi ro xảy ra; 2. Thời hạn cụ thể phải thực hiện xong các biện
pháp đã đưa ra; và 3. Ai là sẽ người chịu trách nhiệm chính quản lý rủi ro đó.
* Tổ chức giám sát việc thực hiện các biện pháp
Trong quá trình thực thi các biện pháp ứng phó, doanh nghiệp cần xây
dựng hệ thống báo cáo thường xuyên nhằm đảm bảo kiểm soát chặt chẽ quá trình
thực hiện. Doanh nghiệp cũng cần đảm bảo mọi thiếu sót trong việc thực hiện các
biện pháp kiểm soát rủi ro phải được thông tin kịp thời đến cấp quản lý có trách
nhiệm. Thường xuyên tổ chức kiểm tra và đánh giá việc tuân thủ chính sách quản lý
rủi ro và các tiêu chuẩn liên quan. Môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động là
không ngừng vận động, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm xem xét điều chỉnh các
biện pháp đang thực hiện cho phù hợp với những chuyển biến của môi trường. Định
kỳ, doanh nghiệp cần xem xét lại mức độ phù hợp của danh sách các rủi ro cùng với
biện pháp ứng phó tương ứng. Tóm lại, để thiết lập được một hệ thống quản lý rủi
ro hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc xây dựng chính sách quản lý rủi ro của doanh
nghiệp, bản thân lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết ủng hộ việc triển khai, đảm
bảo không tồn tại khái niệm "vùng cấm" trong doanh nghiệp, những khu vực không
được tiếp cận đánh giá, kiểm soát.
Đồng thời, lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải thật sự coi trọng công tác thông tin,
tuyên truyền và đào tạo để xây dựng văn hóa quản lý rủi ro đến mọi đối tượng trong
doanh nghiệp. Đã đến lúc các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam cần nhìn nhận
một cách nghiêm túc về vai trò của hoạt động quản lý rủi ro, cân nhắc thiết lập và
duy trì một hệ thống quản lý rủi ro trong doanh nghiệp của mình. Kinh nghiệm thực
tế cho thấy, một khi rủi ro được dự báo trước, doanh nghiệp hoàn toàn có thể xây
dựng và triển khai những kế hoạch ứng phó hiệu quả và phát triển bền vững.
II- THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM:
1. Thị trường Viễn thông Việt Nam:
Thị trường viễn thông Việt Nam hiện là khu vực phát triển nhanh thứ hai trên thị
trường viễn thông Châu Á, với khoảng 14 triệu thuê bao trong các dịch vụ viễn thông và
hơn 10 triệu người sử dụng Internet. Nếu xét trong khu vực thì ngành viễn thông Việt Nam
đang dẫn đầu ở khu vực Đông Nam Á.
Theo số liệu từ Bộ Thông tin và Truyền thông, năm 2008, tốc độ phát triển thuê bao
điện thoại của Việt Nam tăng mạnh, Năm 2008, ngành Viễn thông Việt Nam đã chứng
kiến những con số khá ấn tượng, tổng số thuê bao điện thoại trên toàn mạng là 82,25 triệu
máy tăng 100% so với năm 2007, thuê bao di động chiếm 85.5%, mật độ điện thoại là 97,5
máy/100 dân. Toàn quốc có trên 20,67 triệu người sử dụng Internet đạt mật độ 24,20%.
Tổng số thuê bao băng rộng đạt 2 triệu. Doanh thu Bưu chính – Viễn thông năm 2008 đạt
92.445 tỷ đồng, tăng gần 38% so với năm 2007.
Biểu đồ tổng doanh thu ngành viễn thông
Nguồn MIC
a- Thị trường di động:
Thị trường di động là thị trường có tốc độ phát triển nhanh nhất trong ngành viễn thông ở
Việt Nam. Được đánh giá là thị trường phát triển nhanh nhất và nóng nhất trong khu vực
và thế giới. Với sự phát triển không ngừng của hạ tầng, công nghệ, đặc biết là số lượng
doanh nghiệp tham gia ngành ngày càng nhiều. Các doanh nghiệp đua nha cạnh tranh về
giá, khuyến mãi và dịch vụ gia tăng nhằm thu hút khách hàng.
Doanh thu thị trường mạng di động
Nguồn MIC
Có được thông tin đáng tin cậy về số lượng thuê bao di động bời 6 nhà cung
cấp dịch vụ di động ở Việt Nam là một thách thức. Thực tế thì bộ văn hóa và thông
tin(MIC) đã cam kết thực hiện một cuộc điều tra để xem xét liệu các Sim điện thoại
có đang ở tình trạng hoạt động hay không. Để minh chứng cho sự rối rắm này, cả
Vietel và Mobifone đều dẫn ra những nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu. Theo một
nghiên cứu tham khảo , Vietel mạng điện thoại được sở hữu bởi quân đội Việt nam
đang dẫn đẩu thị trường với 29% thị phần,x ếp trên Mobifone và Vinafone với thị
phần lần lượt là 28% và 25%. Cả Vinafone và Mobifone được sở hữu bởi VNPT.
Cùng với nhau, 3 nhà cung cấp dịch vụ di động GSM thống trị 82% thị trường tính
đến cuối 2008. Số lượng thuê bao CDMA đạt đến 6 triệu tính đến cuối năm 2007,
vượt lên hẳn so với mức 2 triệu cuối năm 2006. .
Vinafone đang nhắm đến việc mở rộng 5000 trạm thu phát( BTSs), để có thể
đạt đến mục tiêu 900 BTs vào năm 2008 và kí kết được hợp đồng với Vendor
Aircom international của Anh vào 5/2008 để cung cấp lập kế hoạch mang lưới và
dịch vụ thiết kế.
Tháng 12, 2007, VNPT công bố thành lập một hiệp hội với Motorola để nâng
cao mạng lưới GSM của vinafone ở các thành phố lớn bao gồm Hà Nội và
TPHCM.Theo thoả thuận này, Motorola sẽ đưa vào hoạt động 650 cell sites và cung
cấp dịch vụ bảo trì. Motorola cũng hiểu rằng cộng tác với Vinafone để mở rộng độ
phủ sóng của GPRS và cung cấp dịch vụ EDGE ở những khu vực quốc tế.
Mobifone đã phát biểu rằng vào 2008, nó mong đợi sẽ kiếm được doanh thu
16 nghìn tỉ VND( 1 tỉ USD) và lợi nhuận 6,65 nghìn tỉ VND. Để đạt được những
mục tiêu trên, công ty sẽ tiếp tục mở rộng độ phủ sóng và nâng cao chất lượng dịch
vụ ở khắp các thành phố trong cả nước. Nó cũng đặt ra kế hoạch gia tăng số lượng
của BTS lên đến 10 ngàn vào cuối 2008.
Ngoài ra, vào 12/2007, cà Mobifone và Vinafone bắt đầu giảm giá cước cuộc
gọi từ 25 – 28 % để bảo vệ và mở rộng thị phần. Theo đó phí hoạt động cho những
thuê bao di động trả sau giảm từ 136 364 VND xuống còn 109 000 VND, trong khi
phí dịch vụ hàng tháng vẫn giữ ở mức 54 545 VND. Phí cuộc gọi giảm 20% cho
thuê bao trả sau trong hki thuê bao trả trước phí giảm xuống gần 30%.
Trong khi đó, công ty dịch vụ viễn thông của Nauy Telenor tiếp tục chuẩn bị
cho quá trình thâm nhập thị trường di động ở Việt Nam. Công ty đã có một văn
phòng đại diện di động ở Việt Nam từ năm 2005 và hi vọng chínhphủ Việt Nam có
thể sớm mở cửa thị trường và cho phép nó sở hữu cổ phần trong Mobifone.
Mobifone đang chuẩn bị cho việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng khoảng
1/3 công ty với chính phủ nắm giữ 33,3 % cổ phần và 1/3 còn lại thuộc về một nhà
đầu tư chiến lược. Đây có thể xem như là một trong hnững quá trình tư hữu hoá đầu
tiên trong nội bộ ngành viễn thông ở Việt Nam. Trong khi Telenor có thể muốn
tham gia thì STT cũng vậy, STT sở hữu 15 % cổ phần của Asia Mobile Holdings và
nắm giữ 40% cổ phần của nhà cung cấp dịch vụ di động đứng thứ 2 của Indonexia
Indosat.STT mong đợi việc bán cổ phần của Mobifone vốn được dự kiến diễn ra
2008 sẽ được dời lại đến 2009.
Tháng 1/2008, bộ Văn hoá và thông tin công bố đã sẵn sàng để cấp phép kinh
doanh cho Global telecom comperation ( GTel) để cung cấp dịch vụ di động. G tel
được ủng hộ bởi người khổng lồ Vimpelcom của Nga. Công ty đã công bố chuẩn bị
đầu tư 1 tỉ đô la vào mạng di động G Tel trong một vài năm tới. Đại diện của Bộ
văn hoá và thông tin xác nhận đã cho phép cung cấp dịch vụ di động GSM. Và Gtel
sẽ được vấp phép để sự dụng tần số 1 800 MHz . Với sự cho phép này, thương hiệu
Beeline đã ra đời. Và đây là đối thủ nước ngoài của các doanh nghiệp Việt Nam.
Mở đầu cho sự tiến vào của các doanh nghiệp nước ngoài.
Mặc dù Vietel, Mobifone và Vinafone đang thống lĩnh thị trường di động, 3
nhà cung cấp dịch vụ CDMA của Việt Nam gần đây đã ban hành các chính sách để
mở rộng thị phần. Tuy nhiên, một trong những nhà cung cấp dịch vụ CDMA, HT
Mobile vào tháng 4/2008, bắt đầu chuyển khách hàng từ sử dụng mạng CDMA
sang sử dụng công nghệ GSM( nếu khách hàng lựa chọn vẫn sử dụng CDMA, họ sẽ
chuyển qua dùng mạng của S – fone.) Những khách hàng sử dụng HT mobile sẽ
nhận được thiết bị kết nối GSM mới. Sau khi chuyển đổi sang mạng GSM, HT
mobile cùng đối tác Hutchison Telecom đến từ Hồng Kong cho ra thương hiệu
Vietnamobile.
Đầu năm 2010, liên doanh giữa Sài gòn Postel - SPT và Sk Telecom Hàn Quốc
chính thức tan rã. SK Telecom và SPT đã ra mắt dự án mạng di động S-Fone với
vốn đầu tư ban đầu là 230 triệu USD vào năm 2001 để cung cấp dịch vụ di động
CDMA ở Việt Nam. Đến nay S-Fone, là một trong hai nhà cung cấp dịch vụ di
động công nghệ CDMA duy nhất ở VN cùng với EVN Telecom, hiện có 7,3 triệu
thuê bao, chưa được 10% thị phần di động ở Việt Nam.
Mức độ hấp dẫn của thị trường di động Việt Nam được khẳng định xa hơn bởi
động thái của nhà sản xuất chất bán dẫn Hà Lan NXP, công ty đã mở một văn
phòng đại diện tại đây. Nó hy vọng được làm việc với đối tác địa phương để sản
xuất ra những thiết bị di động có giá 30 đô la. Trong khi đó, cuộc cạnh tranh giữa

Xem chi tiết: Những rủi ro từ cạnh tranh trong thị trường Viễn thông Việt Nam