Mục đích của tất cả các kế hoạch và những kế hoạch phụ chợ cho nó là
nhằm hoàn thành nhữngmục đích và mục tiêu của cơ sở. Nguyên lý này xuất
phát từ bản chất của mmột cơ sở có tổ chức, mà nó tồn tại để thực hiện một mục
đích chung thông qua sự hợp tác có cân nhắc kỹ càng, lập kế hoạch nhằm xác
định những công việc cần phải làm,xác định làm nó nh thế nào, khi nào làm,ai
làm cái đó mà mục đích cuối cùng là hoàn thành đợc những mục đích,mục tiêu
của tổ chức.
1.3.2. Sự u tiên cho việc lập kế hoạch
Nh hình trên ta thấy, do những hoạt động quản lý về mặt tổ chức, biên
chế, lãnh đạo và kiểm đợc thiết lập để hỗ trợ cho việc lập kế hoạch hoàn thành
các mục tiêu của cơ sở,cho nên về mặt lôgíc, việc lập kế hoạch sẽ đi trớc việc
thực hiện toàn bộ các chức năng quản lý khác. Mặc dầu trong thực tế mọi chức
năng liên hệ mật thiết với t cách là một hệ thống hành động,nhng việc lập kế
hoạch là công việc duy nhất có liên quan với việc thiết lập các mục tiêu cần
thiết cho sự chọ phấn đấu của tập thể. Ngoài ra một ngời quản lý cần phải lập kế
hoạch để biết loại quan hệ tổ chức nào, và chất lợng nhân viên nào là cần thiết,
các chi nhánh cần phải đợc chỉ đạo theo đờng lối nào. Tất nhiên, tất cả các chức
năng quản lý khác cũng phải đợc lập kế hoạch nếu muốn chúng có hiệu quả.
Lập kế hoạch và kiểm tra là những công việc không thể tách biết-ngời
anh em xinh đôi kiểu XIAM của quản lý. Một việc làm không có kế hoạch thì
không thể kiểm tra đợc, vì kiểm có nghiã là giữ cho các hoạt động theo đúng
tiến độ bằng cách điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch. Mọi ý định kiểm tra
mà không có kế hoạch đều vô nghĩa, bởi vì không có một cách thức nào để ngời
ta có thể nói xem họ có đang đi tới nơi họ muốn hay không (tức là kết quả của
nhiệm vụ kiểm tra) nếu nh trớc hết họ không biết họ muốn đi đâu (một phần
trong nhiệm vụ lập kế hoạch). Nh vậy các kế hoạch cung cấp cho ta các tiêu
chuẩn để kiểm tra.
1.3.3. Tính phổ biến của công tác lập kế hoạch
Lập kế hoạch là một chức năng của tất cả các nhà quản lý, mặc dầu tính
chất và phạm vi của việc lập kế hoach khác nhau đối với từng cấp quản lý và với
loại chính, kế hoạch do các cấp cao hơn qui định. Rõ ràng không thể giới hạn
các công việc của ngời quản lý để cho họ có thể thực hiện không cần suy xét, và
nếu nh họ không có trách nhiệm nào đó về kế hoạch thì thực sự không phải nhà
quản lý nữa.
Nếu ghi nhận tính phổ biến của kế hoạch, chúng ta dễ dàng hiểu tại sao
một ngời dễ phân biệt giữa việc làm chính sách (đa ra các hớng dẫn để ra quyết
định ) với công việc hành chính,hoạc giữa ngời quản lý với nhà kinh doanh
hay nhà quản trị. Do quyền hạn và vị trí của mình trong tổ chức,nhà quả lý
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
5
này có thể cơ bản hơn và dễ áp dụng đối vơí một phần lớn của cơ sở, so với kế
hoạch của nhà quản lý khác. Tuy nhiên, tất cả những ngời quản lý đều phải làm
kế hoạch từ chủ tịch công tytới ngời quản lý cấp thấp nhất.dù là tên tớng cớp đ-
ờng hay nhà tổ chức sản xuất đều phải lập kế hoạch phạm vi giới hạn và tuân
theo những qui tắc và thủ tục chặt chẽ.Thật thú vị là khi tìm hiểu về sự thoả mãn
về công việc,thì một yếu tố cơ bản cắt nghĩa cho sự thành công của những nhà
quản lý thấp nhẩt trong cơ sơ là khả năng của họ để làm kế hoạch.
1.3.4. Tính hiệu quả và mục đích.
Chúng ta đo tính hiệu quả của một kế hoạch bằng sự đóng góp của nó
vào mục đích và các mục tiêu cuả chúng ta, so với các chi phí và các yếu tố
khác cần thiết để lập và thực hiện kế hoạch. Một kế hoạch cơ thể tăng cờng việc
đạt đợc các mục tiêu, nhng với chi phí quá cao không cần thiết. Các kế hoạch là
hiệu quả nếu chúng đạt đợc các chỉ mục tiêu đề ra với chi phí hợp lý, khi mà chi
phí đợc đo không phải chỉ bằng thời gian, tiền của hay sản phẩm mà còn bằng
mức độ thoả mãn của cá nhân hay tập thể.
Nhiều ngời lãnh đạo kinh tế đã tuân theo những kế hoạch mà chi phí lớn
hơn doanh thu có thể thu đợc, ví dụ một hãng hàng không cần một máy bay mà
tiền mua lớn hơn doanh thu. Các công ty đã cố bán ra những sản phẩm không đ-
ợc thị trờng chấp nhận, vì nh hãng sản xuất ô tô cố bán những ô tô mà nó chỉ
chú trọng tới kỹ thuật chứ không tạo ra nhngx u thế cạnh tranh về kiểu dáng.
Thậm trí các kế hoạch không thể nào thực hiện đợc các mục tiêu nếu chúng
làm cho quá nhiều ngời trong tổ chức bất mãn. Chủ tịch của một công ty đang
thua lỗ cố gắng cải tổ về tổ chức và cắt bớt ngay các chi phí bằng cách bán buôn
và thải loaị vô kế hoạch những nhân viên chính. Sự sợ hãi, sự bất mãn, sự mất
tinh thần nẩy sinh ra làm cho năng xuất lao động giảm đáng kể và làm hỏng
mục tiêu của ban quản trị mới nhằm cứu vãn công ty, và một số cố gắng để sắp
đặt, các chơng trình thậm định và phát triển quản lý đã thất bại vì sự bất mãn
của tập thể đối với phơng pháp đã áp dụng, vì thiếu quan tâm đến tính hợp lý
của chơng trình.
2. Vai trò của lập kế hoạch.
Việc lập kế hoạch có bốn mục đích quan trọng bao gồm:ứng phó với những
bất định và thay đổi, tập trung sự thay chú ý vào các mục tiêu, tạo khả năng tác
nghiệp kinh tế, giúp cho các nhà quản lý kiểm tra.
2.1. ứng phó với những sự bất định và sự thay đổi
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.
Giống nh một nhà hằng hải không chỉ lập hành trình một lần ròi quên nó, một
ngời kinh doanh không thể lạp một kế hoach sản xuất kinh doanh và dừng lại ở
đó. Tơng lai rất ít khichắc chắn, tơng lai càng xa thì các kết quả của quyết định
mà ta cần phải xem xét sẽ càng ké chắc chắn, một uỷ viên quản trị kinh doanh
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
6
có thể cảm thấy hoàn toàn chắc chắn rằng, trong tháng tới các đơn đặt hàng,các
chi phí sản xuất, năng xuất lao động, sản lợng, dự trữ tiền mặt sẵn có, và các
yếu tố khác của môi trờng kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song, một
đám cháy, một cuộc bãi công không biết trớc, hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt
hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế
hoạch cho một thời gian càng dài thì ngời quản lý càng ít nắm chắc về môi tr-
ờng kinh doanh bên trong và bên ngoài và về tính đúng đắn của mại quyết định.
Thâm trí ngay khi tơng lai có độ chắc chắn cao, thì một số kế hoạch cẫn
cần thiết:
Thứ nhất là: các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt đợc mục
tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trớc hết đay là vấn đề thuộc toán học tính toán,
dựa trên các sự kiện đă biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốn
với chi phí thấp nhất.
Thứ hai là: sau khi tiến trình đã đợc xác định, cần phải đa ra các kế
hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp nh thế nào
vào công việc phải làm.
Ngay sau khi có thể dễ dàng dự đoán đợc sự thay đổi thì vẫn nẩy sinh
những khó khan khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên
liệu là một ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ
trung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại
ô tô và làm thế nào để trang bị máy moc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu
quả. Tuy nhiên nhà sản xuất có thể lựa chọn các phơng hớng rất khac nhau, khi
đã nắm chắc về sự thay đổi công ty có thể phải cân nhắc kỹ lỡng để bán lỗ phần
kinh doanh xe cơ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiêt kế và sản xuất
loại xe cỡ nhỏ, với hy vọng trở thành cong ty hàng đầu trong ngành sản xuất ô
tô cỡ nhỏ. Thực tế, đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm.
Khi các nhà quản lý khong thể thấy đợc các xu thế một cách dễ dàng thì
viêc có đợc một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khan hơn nữa. Nhiều nhà
quản trị đã đánh giá thấp hoạc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của
giá cả lạm phát, về sự tăng lãi xuất nhanh chóng và khủng hoảng năng lợng của
những năm 70, kết quả là họ đã kế hoạch không đối phó kịp thời với nhứng biến
động về thị trờng và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối
nhng năm 1960 đầu 1970 sự cố ô nhiễm nớc và không khí cũng cha đợc quan
tâm đúng mức.
2.2. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu
Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là phần đạt đợc các mục tiêu của cơ
sở,cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu
này. Nhng kế hoạch đợc xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất đợc những hoạt
động tơng tác giữa các bộ phận. Những ngời quản lý, mà họ thực sự đang gặp
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
7
phải những vấn đề cấp bách, buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét
tơng lai, thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt đợc các
mục tiêu đã định.
2.3. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế
Việc lập kế hoạch sẽ cc tiểu hoa chi phí vì nó chú trọng vào cách hoạt
dộng hiệu quả và sự phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không đợc phối
hợp bằng sự nỗ lực có định hớng chung, thay thế những phán xét vội vàng bằng
những quyết định có cân nhắc kỹ lỡng.
ở phạm vi cơ sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét.
Không một ai, đã từng ngấm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn,
mà lạikhông có ấn tợng về cách thức mà các bộ phận và các dây truyền phụ
ghép nối với nhau.Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe, và các bộ
phận khác nhau đợc hình thành từ các dây truyền khác. Động cơ, bộ truyền lực
và các phụ kiện đợc đặt vào chỗ một cách chính xác dúng vào thời điêm đã
định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi li mà nếu
thiếu chúng việc sản xuất ô tô sễ rối loạn và tốn kém quá mức.
2.4. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra
Ngời quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dới nếu không
có đợc mục tiêu đã định để đo lờng, Nh một ngòi lãnh đạo cấp cao đã từng nói:
sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi không còn quan tâm tới
những viêc đã xẩy ra trong ngày hôm đó, tôi chẳng thể làm gì đợc nữa, tôi sẽ
chỉ xem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào năm
tới, bởi vì tôi còn có thể làm đợc một điều gì đó về những vấn đề này. Có lẽ
đây là một quan niệm cực đoan, nhng nó cũng nhấn mạnh tới một điều quan
trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hớng tới tơng lai.
3. Hệ thống kế hoạch của công ty:
Trong thực tế, hệ thống kế hoach hoá của doanh nghiệp hoạt động trong
nền kinh tế thị tròng rất đa dạng, có thể phân loại theo các tiêu thức khác nhau.
3.1. Nếu căn cứ vào tiêu thức thời gian, hệ thống kế hoạch của doanh
nghiệp bao gồm:
3.1.1. Kế hoạch chiến lợc (thờng gọi là chiến lợc).
Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặc cải
thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại. Xác định các mục tiêu, chính sách và
giải pháp dài hạn (thờng là 4 hoặc 5 năm) về tài chính, đầu t, nghiên cứu phát
triển con ngời, Thuật ngữ chiến lợc thờng đợc dùng theo ba nghĩa phổ biến,
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
8
nhất là: (1) các chơng trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực
quan trọng để đạt đợc các mục tiêu toàn diện ; (2) Chơng trình các mục tiêu của
một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực đơc sử dụng để đạt đợc
các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố chí các
nguồn lực này. (3) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp
và lựa chọn các đờng nối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đ-
ợc các mục tiêu này.
Nh vậy một công ty phải quyết định thể loại kinh doanh mà họ sắp
tiến hành. Đó là công ty đờng sắt hay công ty vận tải? Xí nghiệp sản xuất hôpj
giấy hay sản xuất côngtenơ. Mỗi công ty cũng đều phải quyết định về mục tiêu
phát triển và khả năng sinh lãi mong muốn của nó. Một chiến lợc cũng phải
định ra các chính sách chủ yếu ví dụ nh bán sản phẩm trực tiếp ra thị trờng chứ
không qua đại lý, hoặc tập chung vào các sản phẩm u tiên, hay sản xuất toàn bộ
mặt hàng ô tô nh công ty General Motors đã quyết định trông doanh nghiệp ô tô
cuả họ trớc đây.
Nh vậy, mục đích của các chiến lợc là thông qua một hệ thống các mục
tiêu và chính sách chủ yếu xác định và tạo dựng một bức chanh về thể loại cơ sở
kinh doanh nào định có. Chiến lợc không nhằm vạch raq một cách chính sác
làm thế nào có thể đạt đợc mục tiêu. Vì đó là nhiệm vụ của vô số các chơng
trình hỗ trợ chính và phụ. Nhng chúng cho ta một bộ khung để hớng dẫn kế
hoạch và lợi ích của nó trong thực tiễn, khi phân tích ngời ta táchchiến lợc ra
nh một kế hoạch.
Trong thực tế hầu hết các chiến lợc, nhất là trong kinh doanh, phù hợp
với quan niệm truyền thống của các nhà quân sự khi xem xét các vấn đề cạnh
tranh. Chẳng hạn những năm trớc đây một hãng sản xuất ô tô nớc ngoài đã chộn
chiến lợc cung cấp cho thị trờng có sức cạnh tranh cao của Mỹ một loại ô tô
nhỏ, giá hạ, tiết kiệm xăng, dễ lái trong những khu vực trật hẹp, dễ đậu, nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà các hãng ô tô trông nớc không đáp ứng đ-
ợc. Trong chiến lợc này đã có đủ tất cả các yếu tố của khái niệm chiến lợc
truyền thống.
3.1.2. Kế hoạch trung hạn
ở các công ty lớn thời hạn thờng là từ 2 năm đến 3 năm nhằm phác thảo
các chơng trình trung hạn để hiện thực hoá (khả thi hoá) các lĩnh vực, mục tiêu,
chính sách, giải pháp đợc hoạch định trong chiến lợc lựa chọn.
Các chơng trình là những phức hệ của các mục đích, các chính sách,
các thủ tục, các quy tắc, các nhiệm vụ đợc giao, các bớc phải tiến hành, các
nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chơng trình cho
trớc. Thông thờng, chúng đợc hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Các chơng
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
9
trình có thể là những chơng trình lớn nh một chơng trình phát triển chơng trình
vùng dân tộc tại Việt Nam tiêu tốn nhiều triệu đôlar của nhà nớc trong những
năm vừa qua và những năm tới, hay chơng trình 5 năm nâng cao năng lực của
hàng ngàn đốc công của hãng ford ít năm trơchơng trình đây. Chơng trình
cũng có thể là các chơng trình nhỏ nh chơng trình nâng cao tinh thần của công
nhân trong một phân xởng của một công ty máy móc công nghiệp do một quản
đốc tiến hành.
Một chơng trình chính có thể cần đến nhiều chơng trình lớn nhỏ hỗ trợ,
ví dụ để thiết lập lại một dờng bay, một chơng trình đầu t chơng trìnháchơng
trình máy bay phản lực mới đòi hỏi phải có nhiều chơng trình lớn nhỏ để hỗ trợ
cho kế hoạch chính này.
3.1.3. Chơng trình, kế hoạch hàng năm
Tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lợc và trung hạn, cách
cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất-kinh doanh hàng năm có thể đợc xác định theo
chơng trình hoặc phơng án kế hoạch năm vẫn là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản
xuất - kinh doanh căn cứ vào định hớng mục tiêu chiến lợc,và ké hoạch trung
hạn, vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây kế hoạch phù hợp với
điều kiện doanh nghiệp của năm kế hoạch. Ngày nay, các công ty ở các nớc có
nền kinh tế phát triển thờng xuyên xây dựng chơng trình đồng bộ có các mục
tiêu và hoạch định theo năm tài chính. ở nớc ta, nội dung và phơng pháp xác
định, các chỉ tiêu, biểu mẫu cho kế hoạch hàng năm về cơ bản vẫn thực hiện
theo QĐ.127/HĐBT và các văn bản sửa đổi.
3.1.4. Kế hoạch tác nghiệp và các dự án
Để triển khai các mục tiêu và tực hành kinh doanh các doanh nghiệp cần
hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các dự án. Thông thờng các kế hoạch tác
nghiệp (có thể theo sản phẩm hoặc theo tiến độ thời gian ) gắn liền với việc
triển khai các kế hoạch, còn các dự án (cải tạo, hiện đại hoá dây truyền công
nghệ, nghiên cứu, triển khai, đào tạo) lại gắn với việc thực thi các chơng trình
đồng bộ của mục tiêu.
3.2. Bộ phận kế hoạch mục tiêu
Đây là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhằm hoạch
định các mục tiêu, chính sách và giải pháp về sản phẩm, thị trờng, quy mô và cơ
cấu các foạt dộng sản xuất - kinh doanh. Nó cũng xác định các chỉ tiêu tài chính
cơ bản nhằm xác định hiệu quả của sản xuất kinh doanh gắn với từng phơng án
đợc hoạch định.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
10
3.2.2. Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ: (về lao động tiền lơng, vật t,
vốn )
Nhằm xác định các khả năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả các ph-
ơng án kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch điều kiện đợc xác định căn cứ vào và gắn
bó với kế hoạch mục tiêu. Việc xác định các kế hoạch này nhằm đảm bảo tính
đồng bộ trong mục tiêu, giải pháp và điều kiện thực hành các hoạt động kế
hoạch hoá và quản lý. Độ dài về thời gian vào yêu cầu của kế hoạch mục tiêu
sẽ quyết định các vấn đề tơng ứng của kế hoạch điều kiện. Sau cùng, việc xây
dựng và thực hiện các kế hoạch điều kiện là nhằm bảo đảm và nâng cao tính
khả thi của các phát triểnơng án và chơng trình kế hoạch của doanh nghiệp.
4. Quá trình lập kế hoạch
Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan
trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một
công việc ở tầm vĩ mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc
ở tầm vi mô nh việc phát triển một sản phát triển của doanh nghiệp thì đều phải
lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất và thi hành này. Vì các kế hoạch nhỏ
thờng đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhng kế hoạch ông vì thế mà các nhà
quản lý bỏ quên hay kế hoạch ông lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc
nhỏ. Nếu một một nhà quản lý nào không thực thi theo phơng pháp này thì khi
tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rất khó giải quyết vì
không có (kế hoạch) dự kiến trớc. Điều rõ ràng là một ngời lãnh đạo sáng suốt
sẽ không dùng khoảng thời gian trị giá 100 đôlar chỉ ra một quyết định trị giá
chỉ có 50 xu. Nhng điều này làm ta giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng
giá 50 xu lại đợc dùng để làm ra một quyết định kế hoạch liên quan đến hàng
triệu đôlar.
4.1. Nhận thức đợc cơ hội
Mặc dầu đây là việc phải làm trớc khi lập kế hoạch thực tế và do đó nó
không phải là một bộ phận bắt buộc cuẩ việc lập kế hoạch, Chúng ta nên sơ bộ
tìm hiểu cá cơ hội có thể có trong tơng lai và xem xét chúng một cách toàn diện
và rõ ràng, biết đợc ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của
mình, hiểu rõ tại sao chúng ta phải quyết định những điều không chắc chắn, và
biết chúng ta hy vọng thu đợc nhứng gì.Việc đa ra các mục tiêu thực hiên của
chúng ta phụ thuộc vào sự phân tích và nhận thức này. Việc lập kế hoạch này
đòi hỏi phải có sự dự đoán thực tế về cơ hội.
4.2.Thiết lập các mục tiêu
Bợc này đợc sử dụng để lập kế hoạch một chơng trình chính là lập các
mục tiêu cho toàn cơ sở, tổ chức, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dới. Các
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
11
mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu đợc và chỉ ra các điểm kết thúc trong
các việc cần làm, nơi nào cần phải chú trọng u tiên và cái gì cần hoàn thành
bằng một mạng lới các chiến lợc, các chính sách,các thủ tục,các qui tắc, các
ngân quĩ và các chơnh trình hành động, tù các mục tiêu này mà các nhà quản lý
có một sự căn cứ đẻ đa ra một kế hoạch hoạt động thích hợp và cũng là căn cứ
quản lý việc thực thi kế hoạch có đi đúng hay không.
Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phơng hớng cơ bản của kế hoạch chính, và
các kế hoạch thông qua s thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định mục tiêu
của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận chính đến
lợt mình sẽ kiểm soát mục tiêu cảu các bộ phận phụ và cứ thể cho cho đến bộ
phận thấp nhất.tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ đợc hình
thành tốt hơn, nếu các ngời phu trach các cấp này hiểu đợc mục tiêu của đơn vị
cũng nh các mục tiêu phụ khác,và nếu nh họ có cơ hội để đóng góp những ý t-
ởng của họ vào việc thiết lập ra các mục tiêu của họ cũng nh là mục tiêu của
toàn thể cơ sở.
4.3. Phát triển các tiền đề
Bớc logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt
đợc sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch, các chính
sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty. Chúng là những
giả thiết về môi trờng mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng
đối với tất cả những ngời quản lý có liên quan với kế hoạch là sự nhất trí về các
tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là
các cá nhân đợc giao nhiệm vụlập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc
sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó kế hoạch của doanh
nghiệp sẽ đợc phối hợp chặt chẽ và hiệu quả.
Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị
trờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kĩ thuật
nào, chi phí gì,mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy
mới nào, chính sách nào ảnh hởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính
mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trờng xã hội và chính trị nh thế nào?
Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn cha đa ra.Ví dụ nếu
một công ty không có kế hoạch hu trí và không có chính sách về vấn đề này,
các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó sẽ đợc ban
hành hay không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một
cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác. Ví dụ
nếu nh một công ty có mộtchính sách không quá hai phần trăm lợi nhuận trớc
thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một
tiền đề lập kế hoạch. Hoặc nếu nh một công ty đã đầu t lớn vào một nhà máy và
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
12
các máy móc có mục đichs riêng cố định thì điều này cũng trở thành một tiền
đề quan trọng cho việc lập kế hoạch.
Một khó khăn của việc thiết lập các tiền đề đầy đủ và cập nhật, chúng là
mỗi kế hoạch chính và các kế hoạch hỗ trợ của nó lại trở thành các tiền đề cho
tơng lai. Chẳng hạn kế hoạch kế hoach xây dựng một nhà máy tại thành phố Hồ
chí Minh trở thành tiền đề cho các kế hoạch mà trong đó việc xác định vị trí nhà
máy là quan trong. Thật kém ý nghĩa nếu coi tuyến xe buýt của địa phơng
denverlaf tiền đề cho các kế hoạch tơng lai của thị trờng florida. Còn khi một
hãng không trang bị cho các tuyến bay dài của nó một loại máy bay mà nó đòi
hỏi phải tạo ra một hệ thống các phơng tiện bảo dỡng, đại tu, thì đó là những
tiền đề cần thiết cho các chơng trình trang bị khác.
Khi chúng ta xem xét các cấp bậc tổ chức thấp hơn, sự cấu thành các
tiền đề lập kế hoạch có thay đổi đôi chút. Quá trình cơ bản là nh nhau, nhng các
kế hoạch chính cũ và mới sẽ ảnh hởng một cách cụ thể hơn đến tơng lai mà các
nhà quản lý cấp dới dựa vào đó để đặt kế hoạch. Các kế hoạch của một nhà
lãnh đạo cấp cao tác động tác động đến các phạm vi điều hành của ngời quản
lý, cấp dới sẽ trở thành các tiền đề cho việc lập kế hoạch của cấp dới.
Vì trong tơng lai quá phức tạp, cho nên viêc lập các giả thiết về mọi chi
tiết của môi trờng tơng lai của một kế hoạch. Có lẽ là không có lợi hoặc phi
thực tế. Do cũng nh các vấn đề thực hành khác, các tiền đề đợc giới hạn theo
các giả thiết có tính chất chiến lợc hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà
các tiền đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó.
Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều
nhất trí một cách độc lập về tơng lai của công ty mình thì thạat đáng ngạc
nhiên. Một ngời quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới kéo dài trong 10
năm, môt số ngời khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cúng khoảng thời
gian ấy. Một ngời quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản lý
khác muốn tới 50 phần trăm, còn có ngời lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các
nhà quản lý sử dụng các tập hợp tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập
khiễng của các kế hoạch sẽ gây phí tổn rất lớn. Do đó, các tiền đề cần phải đợc
nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết cho việc lập kế
hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề, và
các tiền đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau. Ví dụ một công
ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn cho cả
điều kiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho công ty sẵn sàng đối phó với
mọi điều kiện sẽ xẩy ra. Nhng rõ ràng kế hoạch thực sự đợc dựa vào tác nghiệp
chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu nh ta muốn
phối hợp các phần tử của kế hoạch.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
13
Vì sự nhất chí về tập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế
hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm những ng-
ời dới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ sẽ dùng để xây dựng kế hoạch. Thông
thờng ngời quản trị trởng của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo
cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền đề chíng mà
mọi ngời có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lỡng trong tập thể. Nhng dù
họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trởng một công ty cũng không thể có
đựơc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai của một công ty dựa trên
những tiền đề khác nhau căn bản.
Một chủ tịch công ty cho rằng lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ sở.
Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của
họ và báo cáo lên chủ tịch. Khi nhận đợc báo cáo chủ tịch công ty ngạc nhiên
và sợ hãi khi nhận đợc ra rằng các kế hoạch và các ngân quỹ đó là không phù
hợp, và Ông ta có trong tay một hệ thống các kế hoạch trái ngợc nhau. Bây giờ
Ông ta với nhận thức đợc tầm quan trọng của các tiền đề, và ông sẽ không bao
giờ đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ các đơn vị cấp dới khi cha có trớc
hết những chỉ dẫn do những ngời đứng đầu các bộ phận của mình.
4.4. Xác định các phơng án
- Bớc thứ t trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phơng án
hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phơng án này không thấy đợc ngay. ít
khi một kế hoạch lại không có những phơng án lựa chọn hợp lý, vì rất thờng
xuyên gặp một phơng án mà rõ ràng nó cha phải là phơng án tốt nhất.
- Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phơng án mà là việc
giảm bớt các phơng án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phơng án có
nhiều triển vọng nhất đợc đa ra phân tích. Ngay cả khi sử dụng kỹ thuật toán
học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá kỹ đợc một số lợng nhất địng các ph-
ơng án, do đó các nhà phân tích lập kế hoạch thờng phải thực hiện bớc khảo sát
sơ bộ để phát hiện ra các phơng án có triển vọng nhất.
4.5. Đánh giá cá phơng án có triển vọng nhất
- Sau khi tìm đợc các phơng án và xem xét những điểm mạnh, yếu của
chúng, bớc tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lợng chúng dới ánh sáng của
các tiền đề và các mục đích. Một phơng án có thể có lợi nhuận cao nhất song
cần vốn đầu t lớn và thời gian thu hồi vốn đầu t chậm; phơng án khác có thể ít
lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn. một phơng án khác nữa có thể thích hợp với
các mục tiêu dài hạn của công ty.
- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trớc
mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền
mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có những số liệu xác định, thì
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét